商業模式就是組織重生-星野集團 服務創新轉型

星野集團總經理佐藤大介認為，星野的核心能力其實不只是旅館管理，更是組織重生的實踐力。(圖片來源／星野集團) 近來，一談到服務創新就會想到星野集團。這家旅館連鎖集團在日本原本默默無聞，因為社長星野佳路的爆紅，突然間成為媒體寵兒而倍受重視。2015年11月，更因為中國復星投資入股星野集團，受到媒體重視，謠言四起，以為星野集團被收購了，認為未來將有大批中國旅客湧進星野度假村。這樣的誤會，是因為多數人並不知道星野集團的商業模式。 星野集團的商業模式有何創新之處？這次有機會採訪到星野集團佐藤大介總經理，對星野集團的經營模式也有更深入的了解。我們可以由從三個層面來剖析這家公司的創新脈絡。首先是星野集團的「輕資產」模式；其次是它的翻轉式創新；最後是星野的職人形塑制度。 輕資產模式 旅館經營一般分為三種模式。第一是獨立經營模式，自己擁有房地產，自己經營旅館，營收自取。第二是輕資產模式，與房地產業主合作，取得旅館經營權，由其中收取管理服務費用。例如，大陸的模式是業主出地與出資金，旅館集團出管理人員，並協助招募工作人員，工作人員薪資也由房產業主負責。旅館總部每年收取7~10%的管理服務費。第三則是混合式，也就是部分自營，部分代管。 一開始，星野家族原本在輕井澤只有一家溫泉旅館。1914年起，開始經營三座溫泉旅館。1991年，星野佳路接手沒落中的家族企業，以美日混血的管理作法，創新旅館經營方式，成功改造了自家的旅館。從此，他展開一個很不同的生涯。佐藤大介笑著說，星野的核心業務其實不是旅館經營，而是「旅館重生」（hotel rejuvenation）。日本家族式旅館受到現代化的連鎖經營衝擊而紛紛不敵，一家家面臨倒閉的命運。時勢造英雄，星野集團在這個時候推出嶄新的翻轉服務，剛好協助經營不善的中小旅館重新找到成長的活力。 星野集團至2015，總共接手35家面臨困境的旅館，並讓這些旅館獲得各式的重生。也因為如此，星野佳路成為日本旅館界的傳奇，更是傳統企業轉型的典範。佐藤大介四十歲出頭便被派任總經理，也顯示這家公司的活力。這樣的經歷，也讓星野集團演化出輕資產模式。 星野的輕資產模式有兩大特色。第一，房地產通常是由信託公司、投資公司或業主委託，星野集團只負責經營。這樣，星野集團不用將資金投入房地產，去面對資金周轉風險，而可以專注於旅館本業。第二，投資公司通常會要求固定的租金回收，並由營收抽取一定的利潤回饋。整體而言，投資公司的期望是3～5%的投資回收率。投資公司通常七年之內會更換投資標的，所以投資方時間一到便會退場；更換新投資主則是業界的常態。像是最近大陸鉑濤集團早期投資方是法國團隊，最近便改由上海錦江國際集團以人民幣100億元（新台幣500億元）入股。 除了復星投資，星野度假村（Tomamu）的另一投資者是星野不動產信託公司（星野自己成立的信託公司）；青森屋則是由三沢奧入瀨觀光開發株式會社委託；山浜則是由八重山旅館管理株式會社委託。2015年12月起，日本政策投資銀行也開始委託星野集團接手，翻轉更多經營不善的中小型旅館，預計投資20億日幣。 星野這樣的做法跟大陸的商業模式很不一樣，有三種優點。第一，星野集團可以取得更大的利潤，如此對營運投入與員工分紅的自主性更大，不會最後只是在賺「勞力費」。第二，更新投資主不但可以壯大資金容量，更可以達到互補的效果。佐藤解釋：「這次復星投資進場對我們的意義不僅是獲得更多資金，可以進行更多設施改善與規模開拓，也加速星野國際化的腳步。復星投資過許多重要標的，像是ClubMed與太陽劇團，可以幫我們引進更多國際資源與網絡。」第三，星野集團對接手旅館會有強烈的心理擁有感，比較不會演變成企業傭兵，將旅館管理當成例行業務，而會盡心盡力的搶救這家旅館，融入自己旗下品牌，如此重生成功率自然變高。 面對星野集團，業主也比較不擔心投資方以外行領導內行。通常，面臨重生的業主最擔心的事情，就是自己的老員工被開除；旅館交給了門外漢，讓自己多年經營的心血毀於一旦。例如，很多投資方就將老建築全部拆掉，全部改建成現代化的建築，傳統的旅館全部被消滅。或者，投資方在收購之後，不願意履行諾言來保住旅館本業，而改建成各種遊樂園或豪華住宅，也是常見的事。 翻轉式創新 星野集團翻轉旅館的手法也頗有特色。佐藤大介解釋，他們接手一家旅館，就會先理解員工與客戶的痛點，盤點在地的資源，然後展開合作創新的旅程。2005年9月接手青森屋就是一個很典型的案例，讓一家沈痾累累的傳統旅館在三年內起死回生，讓平均客單價由5000日幣提升到目前的16800日幣。 青森屋這家旅館不是位於青森市（與函館隔海而望），而是在更偏遠的青森縣的八戶，也就是青森市的右下方，可以說是「鄉下中的鄉下」；佐藤一邊說，自己竟然一邊笑了起來。八戶可算是日本的「阿拉斯加」，這個地方的日語連日本人自己都聽不太懂。接手時，佐藤所面對的青森屋是建在偏僻的園林中，旅館雖有歷史但卻破舊，周邊雖廣大但卻荒涼。 「那你怎麼辦呢？」我好奇地問佐藤。一開始心中沒輒的他到處逛，但是別人眼中的劣勢卻成為他心中的優勢。「這裏很好啊，你知道嗎，八戶是古時日本戰馬的產區，睡魔祭是地區性的特色，旅館還用的是地爐（日本古裝劇《阿信》住的那種房子，火爐用長長的鉤子掛著），這些情景對東京人最新鮮了。」佐藤一股腦說著，卻被我打斷。我好奇問：「你怎麼對這裡這麼熟悉？」他輕描淡寫地回答，我以前就住在八戶下面一點，後來到東京工作，又到紐約唸書，所以知道一點都市人的想法。我聽說日本人很低調，卻沒想到會是這麼低調。 所以你打算怎麼做呢？我問。佐藤的翻轉策略分為四大作法。第一，由節慶下手，先讓員工對自己的在地文化產生自信心。「睡魔祭」是每年8月1～5日舉辦，傳說是由中國的「七夕祭典」演化而來，與當地習俗融合後，以燈籠做為祭典主體，為的是要驅離讓人「愛睡」的壞習慣（暗指去除人的惰性）。這個祭典在青森市叫做Nebuta，會有大型花燈，上面畫著鍾馗；在弘前市（青森市左下方）叫做Neputa，祭典有較多燈籠（按，這兩地祭典的發音有一點不同，祭典的內容也大同卻小異）；在八戶則叫做「三社大祭」，花燈跟前面兩個不一樣，比較像小型布袋戲。 佐藤將青森、弘前、八戶當地祭典用完就丟棄的花燈、燈籠、舞台全搬回到青森屋，佈置在餐廳。讓員工主動獻藝，吹笛子、打鼓、表演，全部都由在地員工負責。參與改變的過程，使員工更加認同企業，也讓大家有同仇敵愾的感情。「睡魔祭」變成定目劇，每天娛樂著旅館的住客，也喚醒日本都市人對傳統文化的感情。 第二，活化當地物產，借力就近食材。八戶當地有許多好吃的野菜，星野與小農合作，將這些鄉村菜設計成餐廳的料理，例如像推出「七子八珍會席」等小菜系列，更開發出許多伴手禮。青森屋位於一個偏僻的樹林中，星野卻將這片荒涼的園子變成悠閒的園區，使得住客可以享受豪華版的森林公園。因為這裡過去是戰馬的產地，所以在旅館園區內還提供馬車服務，讓旅客感到時光倒流，坐著古代的馬車欣賞森林公園中的風景，或到馬的牧場去體驗。夏天時，旅客還可以到附近的農園參觀，有點像到大湖採草莓的感覺。 第三，轉換在地工藝為滿意服務。星野又引進附近工匠，重新整修「南部曲屋」與日本經濟之父的澀澤榮一舊宅。這種南部曲屋的建築特色是將馬廄與住家連為一體，在日本早已失傳，透過星野的保存，得以讓歷史文物重現。這些地方變成了小型的博物館，讓旅客悠遊在園區中思物懷古。南部曲屋中，大人可以在古老民房裡圍著地爐享用早餐；小朋友則可以體驗青森縣工藝品製作的樂趣。 第四，滿足「都市鄉巴佬」的新鮮感。住在東京的人其實跟住在台北的人是一樣的，都是過著城市生活，穿著現代服飾，與大自然鮮少有接觸。來到青森屋，父母可以帶著小孩看到穿和服的「古人」、體驗睡魔祭的慶典、圍繞在地爐旁吃飯、坐馬車去看牧場等，這是許多都市父母想要帶著小孩回歸自然的夢想。青森屋的重生剛好緊緊地扣住東京人的期待。 青森屋剛好是佐藤親自負責重生的專案，回憶起來特別起勁。我問，你在這個過程中收穫最大的是什麼？佐藤不假思索地回答：「大概就是看到當地人重新找回自尊心吧；讓我自己也找到了人生的使命。」幫助別人重生，看起來好像是對方獲益，但是其實收穫最大的卻是自己。 職人形塑制度 重生過程中，最難的一關就是人。低落的士氣，怨恨的心情，不平的人生，都是阻撓組織重生的制約。星野如何處理這些情緒，讓這些負面的情緒變成重生的能量呢？星野發展出翻轉員工人生的兩個階段。 第一是由單工化（mono-tasking）到多工化（multi-tasking）。大多數的旅館只讓員工專注於一個職能，不是在廚房擔任烹飪工作（cooking）、在餐廳外場擔任服務工作（restaurant service）、在櫃台擔任接待工作（reception），就是在旅館內擔任清理工作（house keeping）。這是旅館的四項核心工作。可是，這樣會造成許多閒置人力，而且當員工沒事做時，其實並不開心。特別是在公司經營不善的時候，沒有事情可以做，感覺上隨時會被開除。星野根據不同人的興趣、專長來分派工作，論調學習這四個部門的工作。例如，早上在餐廳協助烹飪，中午協助櫃檯接待，下午加入清理工作。佐藤認為，讓員工輪流學習四類工作，能夠讓員工顯得更為專業，內心會覺得自己是「職人」，而不是「下人」。 第二是由多工化（multi-tasking）到複合能力（hybrid talents）。熟悉四項工作之後，員工便能夠把不同的能力重新組合，運用到各項工作之中，產生綜效。例如，在廚房學會烹飪之後，當到了餐廳前場服務，遇到客人抱怨餐點的時候，便能夠理解如何處理，與廚房溝通。在櫃台時學習到客戶各種需求，回到廚房的時候，就會與團隊討論要設計什麼樣的新菜單。當四種能力能夠靈活交叉運用的時候，每一位員工都能夠更有技巧的處理客戶的服務，也更能夠跨團隊的思考如何解決客戶的問題。 星野也發展出一套客戶滿意度回饋系統。任何一家旅館都可以看到在某時段客戶的量化反饋，像是房間不乾淨、接待服務不到位、餐飲不合胃口等項目的分數。同時，也可以調出客戶的質化回饋，各種抱怨與建議鉅細彌遺，而且全部都轉換成英文，讓全球員工都看得到。這套系統道理很簡單，技術上也都做得到，但是落實處理這些問題卻很困難。 佐藤解釋，老員工通常是憑著感覺走，出了問題總是公說公有理，婆說婆有理，每一個人都覺得自己是對的。有了這套系統，大家就可以靜下心來，聽聽客戶是怎麼評價自己的服務。每一個分數，每一個評語，就形成了很大的衝擊力。畢竟，面對自己的過錯，是不容易的。直接面對客戶的反饋，就可以靜下心來反省，找出痛點背後的脈絡，提出解決方案。 星野培育經理人方式也很不同，是採取美式足球隊的管理模式。每一個主管都要扮演「隊長」的任務，重點是協調各個球員，而不是控制他們。隊長必須要協調大家衝突的意見，研擬出作戰準則（playbook），讓大家知道什麼時候需要傳球，什麼時候需要攻擊，在不同的狀況下又應該如何主動的回應。想要擔任主管的人，必須主動提出專案。若執行有成效，建立了戰功，便可以有晉升的機會，不用靠年資慢慢爬。想擔任高階主管的人也要自己提出申請，被認可後開始參與培育計畫，像是領導統御、溝通技巧、專案管理、策略管理、變革管理等課程。 這樣的模式在日本企業推動，是很不容易的。若不是星野佳路是在美國受教育，能夠巧妙地融合日本與美國的管理做法，導入這種美國式管理方法往往會弄巧成拙。這也讓我注意到，他的子弟兵大多都是留學美國回來的日本新一代菁英。或許，共同的留學背景讓這些日本主管更有雅量去接受年輕一代的想法。但肯定的是，星野集團所發展出這套美日混搭的管理模式，並不是任何企業都學得來的。 星野集團的模式為服務創新樹立重要的參考點。輕資產模式讓星野能不用高昂的併購手段，就可以快速拓展據點，也讓自己隨時保持創業精神。星野運用翻轉式創新，面對客戶痛點的同時，又盤點在地的資源，將所有不利條件變成各種助力實踐。星野將員工多職化，將經理人活力化，讓大家皆以職人精神自許。如此看來，星野成功的關鍵並非在建立有效率的旅館集團，更像是在培育一系列的社會企業，創造一件又一件的感人事蹟，與起死回生的企業奇跡。（本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟）