堅守現有市場還是投入創新？樂高、IBM都在用的「兼並思維」

　　全球組織悖論研究巨擘溫蒂・史密斯與瑪麗安・路易斯長年關注組織內部衝突張力產生的創新成果，投入20年時間，走訪樂高、聯合利華、蘋果公司等全球知名企業，結合大腦科學、心理學、組織行為學與行為科學，親眼見證能成功駕馭對立的菁英工作者及團隊，如何在壓力中找到機會，以兼並取代取捨，將對立的選擇轉化為個人成長和組織創新動力。
 
　　他們進而提出顛覆傳統二元思考的決策模型——兼並思維，設計出「悖論心理清單」與「兼並思維象限圖」等實用思考工具，成為全球領先企業如輝瑞、IBM、思科等公司的核心決策工具，更獲得國際管理學術界一致肯定。創業者可以應用大企業都在使用的「兼並思維」，讓企業經營更順利。

　　　　　文／溫蒂‧史密斯、瑪麗安．路易斯，譯者／周怡伶

　　想像你是一家國際企業的領導者，面對著兩個對立的選擇：是該堅守現有市場以穩住營收，還是全力投入創新以迎接未來？又或者，你是一位設計師，必須在忠於品牌傳統和滿足現代客戶需求之間找到平衡。這種左右為難的情境，你是否也曾經歷？

　　溫蒂・史密斯（Wendy K. Smith）與瑪麗安・路易斯（Marianne W. Lewis）提出了一個全新的觀點：真正的解答並不在於非此即彼，而在於如何將矛盾對立的兩端「兼並」起來。她們的研究顯示，許多棘手的問題背後，其實隱藏著深層的悖論：即那些表面看似對立、實際卻相互依存的張力。如果我們能跳脫二選一的限制，採取「兼並思維」（Both/And Thinking），就能在衝突中找到創新的可能性。這套模型也成為全球領先企業如輝瑞、IBM、思科等公司的核心決策工具。

什麼是兼並思維？

　　兼並思維的核心在於接受矛盾的存在，並學會與之共存，而不是強行選擇一方。它是一種進階的決策模式，幫助我們將衝突轉化為創造力，找到雙贏甚至多贏的解決方案。這種方法需要我們打破僵化的二元框架，學會在穩定與變化、個人與集體、短期與長期之間尋求平衡。

　　這個決策模型有三步驟：

1. 釐清對立選項：承認每個選項的價值，放下對單一「正確答案」的執著，正視眼前的選擇。
2. 用兼並思維重新定義問題：將「我要選A還是B？」改為「如何將A與B完美融合？」
3. 組合出新的解決方案：透過創新設計，實現雙贏的結果。

永續與創新可以兼並！長青企業都在用的決策模型

　　聯合利華前執行長波曼（Paul Polman）便是兼並思維的實踐者。他深知，企業的成功不僅僅是創造利潤，還需要肩負環境永續與社會責任。在推動「可持續生活計劃」的過程中，波曼並未犧牲短期的業績，而是透過整合環保與經濟目標，讓聯合利華成為一個既具影響力又永續發展的全球性企業。

　　樂高則提供了另一個令人印象深刻的案例。面對市場衰退，樂高並未放棄其經典產品，而是選擇結合數位科技與傳統積木，創造出如機器人組裝套件等創新產品，既吸引新一代消費者，又保持品牌傳統。這種兼並過去與未來的策略，不僅讓樂高成功脫困，更成為創新管理的典範。

不用再折衷屈就次級選項，用兼並實現「我全都要」

　　兼並思維不僅僅是一套理論，它能帶來具體的行動指引。書中提出的工具，例如「悖論系統」與「心理安全結構」，幫助人們在矛盾張力中找到新的視角，並將挑戰轉化為機會。這種方法特別適合於當今充滿不確定性的時代，無論是國際政治、商業競爭，還是個人職涯抉擇，兼並思維都能提供突破僵局的力量。

　　「最佳選擇，從來不是犧牲。」兼並思維教會我們，與其在矛盾中掙扎，不如擁抱它、運用它。這本書不僅揭示了深層悖論的本質，還為解決複雜問題提供了實用的方法論，為越趨複雜的管理決策帶來顛覆性的解決方案，幫助組織與個人能以組合取代取捨，創造出因地制宜的最佳解方。

悖論心理清單。（圖／感電出版提供）

兼並思維象限圖。（圖／感電出版提供）

（本文選自感電出版的《我全都要：顛覆大腦二選一慣性的進階思維》部分內容，完整內容詳見此）