策略靈活 吳春發 讓瑞軒連賺20年

瑞軒董事長吳春發。圖／工商時報資料照片 「領先同業推出新產品、走新的營運模式，永遠走在前頭是我們的目標。」瑞軒董事長吳春發經營策略靈活，歷經顯示器產業技術更迭，從CRT監視器做到現在的液晶電視，從純代工到投資品牌，帶領公司屹立不搖，還維持20年來年年獲利的好表現。 說起台灣顯示器產業發展歷史，吳春發絕對是要記上一筆的關鍵人物，在顯示器產業經營超過38年，吳春發總是能站在每一次的浪頭上。瑞軒並不是吳春發第一個創辦的公司，早在1987年吳春發靠著在飛利浦及慧智的工作經驗，成立美格科技。吳春發在1994年另起爐灶創立瑞軒，並在1996年量產CRT監視器，當年公司就開始賺錢。年年獲利的績優股，瑞軒在1999年掛牌上櫃，2001年轉上市。 瑞軒一開始做的是大品牌的OEM生意，最大客戶就是顯示器龍頭優派，超過4成的營收都來自於優派。雖然優派後來逐漸分散代工夥伴，瑞軒也能夠憑藉著優異的製造品質，陸續拿到索尼、夏普、惠普、歐洲B&O和蘋果監視器代工訂單。 瑞軒趕上監視器產業快速成長的商機，每年都繳出每股盈餘2到3元的好成績。不過2005年監視器市場逐漸進入高原期，代工產業技術也漸趨成熟、進入微利時代。在瑞軒滿十周年之際，公司跨足作液晶電視，而且吳春發作了一個重要的決定：投資VIZIO！這個決定成功地帶領公司轉型。 瑞軒入股VIZIO，首創代工廠投資品牌，兩家公司分工合作，瑞軒負責生產、作供應鏈調度，VIZIO則是專注在北美市場的品牌經營和銷售服務。瑞軒和VIZIO這個系統廠和品牌合作的創新營運模式相當成功，不到兩年的時間，VIZIO就擠下三星、索尼兩大品牌，在2007年第1季首次躍居北美液晶電視龍頭，讓VIZIO品牌知名度大開。直到今年瑞軒才處分了部分VIZIO持股，每股價格約新台幣1,748.62元，處分利益高達18.78億元，交易完成後還持有VIZIO的168.4萬股特別股，持股比率約8％。 2009年，瑞軒宣布和南韓面板廠LGD攜手，合資成立樂軒，結合了面板、背光模組、面板模組和整機生產的BMS生產模式。節省了運輸、包裝成本，對於面板掌握度也更高。在年年維持獲利階段性任務完成之後，瑞軒和LGD也在今年和平分家。 吳春發指出，瑞軒在很多策略佈局上都是台灣第一，過去台灣都是OEM代工，但是瑞軒開始自己作設計、開模具，成為第一個也是最大的ODM廠。此外，大膽決定投資品牌，本來以為要經過十年抗戰，很幸運地只花了五年的時間就做到北美第一。瑞軒也是第一家和面板廠合作投資後段組裝線的電視廠，透過垂直整合，強化生產競爭力。 2012年瑞軒取得JVC在北美、台灣的品牌銷售權，開始經營品牌。吳春發表示，瑞軒的策略很簡單，不作純代工，我們支持品牌、強化設計能力作ODM。過去和VIZIO合作的時候，打入了美國主要通路，包括沃爾瑪、好事多、Sams club、Target等等，很少有台灣品牌打進這些大型賣場，所以瑞軒在通路經營上累積了很好的經驗。品牌經營很講究售後服務，品質有口碑、售後服務讓消費者有信心，才會累積出品牌認同度。 吳春發不僅經營策略靈活，產品也總是能夠推陳出新，快速地跟隨著市場需求調整。當初創辦瑞軒的時候公司做的是液晶監視器，後來液晶電視需求大爆發，瑞軒也成功地切換到電視市場。後來液晶電視技術變化，瑞軒在新產品開發也都緊緊扣住市場脈動，從LED TV、到3D TV、以及現在當紅的4K2K電視。吳春發不脫理工人的性格，相當注重數字管理，對於時間、進度要求相當嚴謹，所以一個新產品從設計、製造、量產，能夠在很短的時間上市，快速抓住市場商機。 (工商時報)