智慧經營／李東生挑戰極限 寫下鷹的重生

不再西服筆挺，一身戶外打扮的大陸彩電龍頭TCL集團董事長兼CEO李東生在戈壁灘跋涉之後，坦然地談起他最近在思考的關於TCL轉型的話題；李東生指出，這是脫胎換骨的轉型，要有開放的心態、超越自我，才能在轉型中有更大的勝算。 轉型 苦行僧式找答案 2014年TCL集團的營收首次突破1,000億元（約新台幣5,000億元）、淨利潤達40多億元（約新台幣200億元），雖然企業財務數據不錯，但李東生坦言，現在競爭環境依然嚴峻，競爭對手也不一樣。 李東生指出，傳統企業的轉型，確實比新的企業要難一些。「但是大家別忘了，這是產品+服務，你有產品、技術創新能力，我們的服務就可以預裝進入我們的產品，TCL每年銷售數千萬個智慧終端機，這是我們比互聯網企業有優勢的地方。」 9月17日下午，58歲的李東生帶領集團160多名核心團隊成員，連續四天穿越荒涼的西北戈壁，走了112公里。 李東生表示，四天的戈壁行很艱難，尤其第三天走了30多公里，後面兩支隊伍，從早上7點走到晚上8點，「當時我很擔心，原本要派車去接他們，但這兩支隊伍拒絕了，堅持自己走到營區。」 他對此感到很欣慰：「路途的艱辛超越了這兩個隊大部分人體能的極限。為什麼能做到？靠的是意志的力量，精神的力量。我們在轉型當中，在未來面臨競爭當中，確實我們要找到這種精神。」 這不是李東生第一次帶領高管用苦行僧的方式尋找答案，九年前的2006年9月，TCL曾有過一次相似的活動。 回憶起當年延安之行，李東生仍是感慨良多。他表示，當時正值國際化轉型期，遇到比較大的困難和挑戰，需要在困難的情況下看清楚企業的出路在哪兒、機會在哪兒。 李東生所指的那段時期，是2004年TCL接連併購法國彩電品牌湯普遜（Thompson）與手機品牌阿爾卡特（Alcatel），在國際化的路途上重重摔了一跤，多名元老級管理人員請辭，企業連續兩年虧損，還面臨退市風險。 變革 雙+戰略總動員 就在這段困難時期，李東生對整個企業的經營戰略和管理結構做了進一步的反思，寫下了TCL管理歷史上著名的「鷹的重生」，重新定位企業的價值觀和管理模式。 九年過去，這位一直以「製造派」自居的董事長，正與他的同行們一起，經歷著互聯網對於傳統產業的衝擊，他指出，現在一部分對手近幾年才出現，他們有一些方面比我們有優勢，估計未來，有些傳統企業可能被淘汰出局。 2014年2月25日，TCL集團提出「智慧+互聯網」與「產品+服務」的「雙+」戰略轉型，從製造企業向互聯網方向戰略轉變；今年，TCL在推動「雙+」戰略轉型外，繼續推動國際化，也就是「雙輪驅動」戰略。 這一戰略轉型推出之後，已經給TCL帶來了很大的改變，最明顯的例子就是，2014年TCL全年申請2,900多項專利，其中發明專利2,100多項，是大陸專利申請數量前五名的企業。 截至2015年8月，TCL LCD電視銷量超過1,000萬台，其中智慧型網路電視銷量近400萬台，年增35%；智慧手機銷量超過2,900萬支，年增33%。 但僅有智級終端並不是TCL的目標，現在TCL要借智慧終端機打造的是智慧生態，李東生說：「一定要有開放的心態。開放的這種商業模式，不要什麼都自己做，我們不做內容，我們整合內容服務商，甚至有可能和樂視合作，我們現在和芒果、愛奇藝等等都有合作，一定要有開放的心態。」 某種意義上，戈壁行是李東生帶領TCL全員一起做的思維變革動員令。互聯網+時代，不只是企業戰略的改變，更是員工思維方式的自我突破。 經濟日報